Un articol plin de adevăruri și care poate incita multe discuții și, de ce nu, și măsuri.

In acest articol, prezentat mai jos, se spune ca MJ a inaintat un pachet de legi pentru liberalizarea profesiei de expert criminalist. 

Cred ca aici ar trebui facuta o mica dezbatere despre definirea acestui termen: ''criminalist''. Am studiat cateva tratate de criminalistica si, in afara de ''orgoliul'' autorilor care doreau ca acest termen sa fie ceva atotcuprinzator, lucrurile nu sunt prea clare. 

Eu cred ca un expert trebuie sa defineasca si sa declare foarte clar la ce se pricepe. Chestia asta cu expert criminalist, nu prea-mi suna bine. Eu l-as defini, dupa cate am studiat, ca pe cineva care are competente si detine abilitati in identificarea urmelor si corespondenta lor. Dar, de aici si pana la concluzii mai este cale lunga. Am vazut cum in justitia romaneasca expert crimnalist (cu studii in textile) emite concluzii asupra accidentelor de circulatie sub protectia unei institutii cu drept de monopol. Daca macar ar fi fost concluzii cat de cat corecte, n-as spune nimic, dar o anume stare de fapt din organizarea sistemului nostru permite si aberatii. Cred ca, daca se tot doreste rezolvarea unor probleme ale sistemului, acum este momentul sa se spuna lucrurilor pe nume. Din informatiile sumare privind intentiile legislative ulterioare ale ministerului inteleg ca se doreste introducerea unor masuri de punere in fapt a metodelor de functioanare a unui stat de drept (independenta expertilor, elemente de economie de piata, etc.), dar trebuie sa se inceapa si dezbaterile necesare sa lamureasca magistratii cu ce se mananca si tehnica asta si ca lucrurile nu sunt chiar asa de formale.

Personal, am militat pentru declararea si dezvaluirea publica a competentelor concrete ale expertilor care pot fi folositi in cauzele judiciare. In aceasta idee am gandit si structura site-ului pe care l-am creat (www.expert-judiciar.ro).

Intr-un astfel de proces de dezbatere, lucrurile trebuie facute organizat si institutional. Cred ca asociatiile profesionale trebuie sa-si spuna cuvantul. 

Fac un apel pe aceasta cale la Corpul Expertilor Tehnici din Romania, sa se implice.

dr.ing. Dionisie Lefter
Expert Tehnic JudiciarAutovehicule si circulație rutieră

Hotărârile CEDO, ignorate de România

1 din 4 imagini

JURNALUL FOTO

Imagine 1

de Adrian Mogos in JURNALUL NATIONAL
16/07/2010                       4835 vizite

Ministerul Justiţiei a anunţat acum câteva zile că a trimis Consiliului Superior al Magistraturii spre avizare mai multe proiecte de legi. Printre ele, liberalizarea profesiei de expert criminalist. "Am încercat să nu transformăm monopolul de stat deţinut prin Institutul Naţional de Expertiză Criminalistică - INEC într-un monopol privat, adică să nu schimbăm un rău cu alt rău. Am spart acest nod gordian", a declarat ministrul Cătălin Predoiu, recunoscând astfel dezastrul din institutul subordonat ministerului pe care îl conduce. Predoiu, probabil singurul capabil să spargă nodul gordian şi nu să-l taie, a uitat însă să adauge că România a ignorat constant hotărârile CEDO şi că Ministerul de Justiţie a intervenit activ în actul de justiţie.

Cătălin Grigoraş a fost director adjunct al INEC, are doctoratul în procesarea digitală a semnalelor cu aplicaţii în expertiza judiciară a înregistrărilor audio-video şi a făcut un curs postdoctoral la Cambridge. A fost timp de doi ani şeful grupului experţilor judiciari audio ai European Network of Forensic Science Institutes, a coordonat workshop-uri ale European Academy of Forensic Sciences şi a făcut parte din comisii internaţionale de experţi. 

L-am intervievat în legătură cu noile propuneri ale Ministerului Justiţiei.

Jurnalul Naţional: Cum comentaţi decizia ministerului?

Cătălin Grigoraş: Am rămas ultimii cu monopol de stat în expertizele criminalistice. Codul nostru este copy/paste după codul de procedură penală al Uniunii Sovietice. În 2000-2002, Moldova, Bulgaria sau Albania lucrau la noile coduri şi, ca urmare, de aproape jumătate de deceniu au coduri noi, iar în România se traducea de la ruşi care au modificat ulterior codul lor de procedură penală. În 2000, la putere era încă Convenţia, nu PSD. Prin 2002, ungurii au deschis porţile experţilor străini. Urmarea a fost că 75% din experţii medico-legali sunt trimişi în judecată, pentru că expertiza este ca o mărturie. Este evident de ce în România nu s-a vrut aşa ceva.

Care este istoricul expertului în sistemul judiciar românesc?

În perioada interbelică a existat corpul experţilor de pe lângă tribunale. Experţii erau somităţi ştiinţifice în domeniu, profesori universitari. Însă toate somităţile făceau parte şi din partide politice, iar când au venit comuniştii la putere au înfundat puşcăriile şi canalul cu aceştia, decapitând astfel corpul experţilor. În 1956 a fost creat Laboratorul de expertize criminalistice de la Ministerul Public, iar în 1958 a fost mutat la Ministerul de Justiţie - MJ pentru a-i da o formă mai umană. Astfel că de atunci noi avem acest sistem sovietic. În timpul vizitei în Franţa, Ceauşescu a fost însoţit şi de câteva persoane care au conştientizat şi au realizat că experţii criminalişti din România, majoritatea jurişti şcoliţi la Moscova, nu aveau pregătirea necesară pentru a răspunde unor probleme ştiinţifice de chimie, fizică. Astfel au creat expertul tehnic judiciar care tot expertiză face, tot la întrebări ştiinţifice are de răspuns, dar care este un specialist desăvârşit în meseria lui, nu un jurist. INEC este un institut de sorginte sovietică. Mai regăsim astfel de institute la Moscova, Kiev, Minsk, dar în ţările UE, nu. Asta pentru că ministerul justiţiei ca reprezentant al puterii executive nu are ce interfera în actul de justiţie. Nu este permis.

Ce poate face un magistrat care are în dosar o singură expertiză?

Deja aici discutăm despre persoane care pot sta în puşcărie din cauza unor expertize de acest fel. În România, expertul care greşeşte nu are responsabilitatea juridică conform legislaţiei actuale. Este un blocaj total în cazul în care un expert este dat în judecată. Sistemul este aberant şi halucinant. Mai mult, există procurori şi judecători în România care nu fac distincţia sau le vine foarte greu să înţeleagă distincţia dintre expertize: tehnică judiciară şi criminalistică. În cazul în care în instanţă cineva contestă pregătirea expertului, judecătorul nu poate face nimic. Au fost situaţii de acest gen, dar conducerea MJ a întocmit hârtii prin care a arătat că aceşti oameni sunt competenţi. Cum, tu, ca ministru, ai o pregătire profesională ca să spui că cineva este competent ca expert? Atunci trăim în Africa! Aceasta este o dovadă a imixtiunii factorului politic şi a executivului în actul de justiţie, pentru că puterea executivă prin ministrul Justiţiei şi secretarii de stat pot dispune organizarea unor concursuri sau blocarea unor posturi. Gândiţi-vă ce s-ar fi întâmplat în cazul Stănoiu (n.r. - fost ministru al Justiţiei acuzat că a colaborat cu Securitatea) dacă CNSAS putea apela la un expert independent din străinătate? Din cauza legislaţiei a trebuit să apeleze la INEC, unde experţii nu au remarcat că e vorba despre trei mine de pix identice la intervale de câte zece ani. Ceea ce înseamnă că se poate interveni. Există documente ce au fost expertizate în INEC în care experţii au dat concluzii diferite.

Cum a încălcat Ministerul Justiţiei hotărârile CEDO?

O problemă o reprezintă imposibilitatea părţilor de a se apăra conform CEDO. Există patru cazuri majore în acest sens. 

Bonisch vs Austria, Prepeliţă vs Moldova, Mirilashvili vs Rusia şi Popescu vs România. Ultimul este din 2007 şi se spune foarte clar că o instituţie, în acest caz SRI, nu poate să facă interceptările, transcrierea şi expertiza. E absurd! Halucinant! Năucitor! În cazul Bonisch vs Austria de acum 25 de ani se arată foarte clar că expertul apărării nu a beneficiat de aceleaşi prerogative ca şi cel al apărării. În cazul Moldovei, CEDO a constatat că prin intermediul Institutului Republican pentru Expertize Judiciare şi Criminalistice, subordonat MJ de la Chişinău (omologul INEC), statul este parte la proceduri. În cazul Rusiei, CEDO a arătat că expertului părţii i s-a permis doar să exprime opinii cu privire la concluziile experţilor desemnaţi de procuror să efectueze expertiza şi nu i s-a permis participarea nemijlocită la efectuarea acesteia (exact ceea ce se întâmplă în acest moment în România). România încalcă hotărârile CEDO cu bună ştiinţă. 

Sunt persoane cărora le convine de minune sistemul actual. Spre finalul anului 2008, când CEDO ne condamnase, un secretar din MJ susţinea că nu este oportun subiectul. Cum ar veni, dă-o dracu de CEDO! Că ăia-s proşti, iar deştepţii sunt aici în România. Acum două săptămâni, SRI a trimis în Danemarca la training o expertă. Acolo, trainerul am fost eu. Apoi, doamna vine în ţară să-şi instruiască colegii. Din punctul de vedere al secretarului de stat în MJ, Alina Bica, expertul independent nu poate funcţiona acasă într-o cămăruţă, dar doamna Bica uită să spună că în INEC oamenii lucrează câte patru într-o cameră. În accepţiunea ei, îţi trebuie ditamai restaurantul... În majoritatea situaţiilor pentru efectuarea unei expertize este nevoie de ochi, computer, materialul de expertiză şi softurile necesare.

Experţii din străinătate...

Conform legislaţiei actuale, expertul trebuie să fie cetăţean român. Eu pot să fiu expert şi sunt desemnat ca expert în alte state. Pot să fiu expert independent, dar nu pot fi expert independent în România, în propria ţară. Există două categorii diferite de experţi: criminalişti şi tehnici judiciari. Străinii trebuie să facă vizita medicală în România. Eu am spus că dacă cineva crede că un expert străin vine în România, acceptă să intre în policlinica aia şi se lasă injectat să i se ia sânge în condiţii insalubre, se înşală amarnic! Vestul şi practica CEDO spun foarte clar că expertul este un martor. În România, orice informaţie ai avea despre ministrul Justiţiei că ia şpagă, despre un secretar de stat că se ocupă de măgării, achiziţii, contracte frauduloase şi altele, nu ai cum să-l documentezi printr-o expertiză. 

Pentru că asta ar însemna ca expertiza să fie făcută în minister de subordonaţii lor. La fel şi la Interne. Ce să mai zic despre SRI, care este o instituţie militarizată! Avem o mare problemă în cazul în care vorbim despre MJ şi Interne. Poliţiştii criminalişti de la faţa locului colectează probele şi este absurd ca aceeaşi instituţie să culeagă probele şi tot ea să facă expertiza. Sau dacă faci aşa ceva, permite-i părţii să se apere! În Vest ai posibilitatea de a alege experţii de pe liste sau somităţile în respectivul domeniu, care sunt cunoscute prin cărţile pe care le-au publicat, prin articolele de specialitate pe care le-au scris, prezentări, participări la conferinţe, metode promovate, CV profesional practic.

Pot ei să aibă un cuvânt în sistemul judiciar românesc?

Experţii străini sunt obligaţi să cunoască limba română şi să facă vizita medicală la policlinica MJ. Nu este neapărat nevoie să înţelegi ce se vorbeşte pe o înregistrare audio ca să faci o expertiză în care să spui dacă este autentică sau nu. La fel şi cu expertiza de fotografii. Trebuie să cunoşti limba română ca să decizi dacă o fotografie digitală este contrafăcută sau nu? La fel cu amprentele digitale... poţi să fii chinez, japonez, eschimos, nu contează. Mie nu mi-a cerut nimeni să ştiu franceza sau olandeza şi am lucrat în cinci ţări până în prezent. Experţii străini nu vin la noi pentru că nu le permite legislaţia şi nu e prevăzut ce nivel de cunoaştere a limbii române este necesar şi cine eliberează adeverinţele, atestatele de cunoaştere a limbii! Este foarte uşor să introduci nişte tâmpenii în lege dacă nu le gândeşti sau le gândeşti tendenţios ca să blochezi sistemul să funcţioneze. De altfel, pe plan internaţional se şi recomandă ca raportul să fie scris în limba maternă sau într-una pe care o cunoşti foarte bine. E ca şi cu echipe de medici români. Aţi auzit de vreo echipă să opereze în străinătate? Nu! Dar medici străini care să opereze în România, da! Pe experţii străini nu-i interesează să vină aici şi multe ori nu este nevoie să-i chemi, poţi să le trimiţi prin poştă materialele de expertizat. Sau dacă ai fişiere audio, fotografii digitale, poţi folosi internetul.

Ce se va întâmpla dacă profesia va fi liberalizată şi experţi străini vor putea fi angajaţi de una dintre părţile dintr-un proces?

Dacă se creează un astfel de sistem competitiv, vin somităţile din Vest şi dovedesc practic că unii experţi ai MJ sunt nonvalori, ca în cazul Ungariei. Ştiinţific. În cazul accidentelor rutiere, avem Codul Rutier şi Codul de Procedură Penală şi există experţi tehnici judiciari care pot face astfel de expertize, dar sunt şi experţi criminalişti oficiali ai INEC care fac acelaşi lucru. Nici experţii tehnici judiciari nu sunt toţi corecţi, dar nici cei de la INEC. Aceeaşi procedură este denumită fie expertiză criminalistică, fie expertiză tehnică judiciară, dar formulele de calcul sunt aceleaşi, metodologia de lucru este aceeaşi. Dinamica producerii accidentului la fel se calculează, softurile sunt aceleaşi. În cazul accidentelor navale, există Codul Naval şi există specialiştii care au construit nava şi o analizează. La accidentele aviatice există Codul Aviatic şi sunt firmele mari Boeing, Airbus etc., singurele capabile să decripteze cutia neagră. În acest caz există un paradox. 

Deşi legislaţia românească impune cunoaşterea limbii române acestor experţi, ei nu se supun acestei reguli. De ce în alte cazuri această prevedere legată de limba română e obligatorie, iar în altele nu? Poate îşi dau seama cei de la MJ de vechimea sistemului. La accidentele rutiere sunt nişte faze memorabile. Lecţie despre cum se blochează o anchetă: de exemplu, Volvo, Mercedes, BMW, Audi, Renault au autoturisme prevăzute cu computer de bord care în cazul unui accident trebuie analizat. Au fost făcute expertize "celebre" în care viteza şi dinamica accidentului au fost calculate pe baza urmelor de frânare. A reieşit ceva ciudat, pentru că ABS-ul cu care este echipată maşina nu lasă aceleaşi urme de frânare ca Daciile de pe vremuri şi nu poţi face interpretări dacă nu ştii cât de bine a funcţionat ABS-ul. Computerul de bord se citeşte de specialiştii firmelor producătoare de maşini, care au inventat aşa ceva. Astfel, în momentul în care ai citit datele oferite de computerul de bord, se poate vedea dinamica accidentului. Nu mai este nevoie de altă expertiză, iar firmele de asigurări au folosit datele obţinute de la firmele producătoare şi au dat cu flit experţilor români. 

La proces, judecătorul primeşte raportul de expertiză de la INEC şi raportul de expertiză de la firma de asigurări. Când vorbim despre accidente majore se apelează la specialiştii firmelor producătoare. Astfel că judecătorul, dacă e cu capul pe umeri, vede ce expertiză este mai bună. Asta s-a şi întâmplat. Firme de asigurări din România au câştigat procese, iar asta duce la lipsa de credibilitate a unora dintre experţi, ceea ce se răsfrânge şi asupra magistraţilor. Un procuror a cerut un mandat de arestare, un judecător l-a prelungit în baza unei expertize... Există un cancer în justiţie pe care îl cunosc toţi cei care au fost miniştri ai Justiţiei, dar care a fost menţinut. România ar trebui să aibă un singur institut, la Interne, pentru că oamenii ăia au de-a face cu crime, spargeri, accidente, ridică probe de la locul faptei. E normal să fie aşa. În schimb, SRI îşi justifică Institutul pentru Tehnologii Avansate prin siguranţa naţională, dar lucrează pentru DIICOT.

Problemele sistemului

Dacă un şef din MJ, MI sau SRI ar cere o expertiză pentru el, cum ar reacţiona subalternii? Ştiu că există documente expertizate chiar de cei care le-au contrafăcut. Mafia imobiliară înseamnă notar, avocat, angajat al Primăriei, expert. Monopolul de stat înseamnă lipsa unei competiţii. În România nu are cum să dovedească nimeni malpraxisul. De aici apar erori judiciare şi rapoarte de expertiză cu concluzii contradictorii, utilizând acelaşi material de expertizat, aceeaşi aparatură, aceleaşi metode. Expertul nu are responsabilitate juridică. Imposibilitatea părţilor de a se apăra conform CEDO. Unii oficiali ai MJ nu înţeleg că expertiza criminalistică şi expertiza tehnică judiciară sunt identice. Întrebarea este de ce există două legi diferite pentru acelaşi lucru: OG 75 şi OG 2 ?

Întâlnire de promoție după 25 de ani de la terminarea facultății

Privatizarea, o soluție în Sănătate

Articol din ziarul Adevarul, scris miercuri 30 nov 2005 - dar valabil si astazi. Dupa cinci ani de experiente in sistem, confirm intru totul evaluarile de atunci. Intrebarea fireasca este: de ce totusi transformarile sunt asa de lente in acest domeniu ?

Privatizarea in Sanatate este o solutie pentru scaderea costurilor si asigurarea unor servicii mai bune pentru pacienti. 
Aceasta este concluzia dezbaterii organizate de ziarul Adevarul - „Poate fi privatizarea o solutie in Sanatate?”. 
Exemplul il da privatizarea serviciilor de dializa. La un an de zile de la organizarea licitatiei si la 6 luni de la privatizarea efectiva a 8 centre de dializa, raportul de evaluare al acestui proiect-pilot arata ca toate aparatele vechi au fost inlocuite, personalul este mai bine instruit, iar starea de sanatate a pacientilor cu insuficienta renala a devenit mai buna. Costul tratamentului a scazut la 110 euro, de la 140, iar statul va economisi 30 milioane de euro pe an. La dezbaterea organizata de ziarul Adevarul au participat directorii centrelor private si ai celor de stat, reprezentanti ai ministerului si Casei de Asigurari, precum si firme implicate in procesul de privatizare.

Investitiile pot fi sustinute doar de firmele puternice

Prof. dr. Gabriel Mircescu, copresedinte al Comisiei de Nefrologie: "Nefrologia este un domeniu nou in medicina romaneasca, dar a cunoscut o dezvoltare exploziva. In 1991, existau 12 centre de dializa, iar in 2004 numarul crescuse deja la 72. Insa, in ciuda acestui ritm alert de crestere, Romania continua sa ocupe ultimul loc in acest domeniu, raportat la tarile europene. Pana in 2008, numarul bolnavilor va creste, ajungandu-se la peste 10.000. Este nevoie de un numar mult mai mare de centre de tratament, cu investitii de minimum 14 milioane de euro. Solutia este ca centrele sa fie preluate in regim privat. Acest lucru a fost facut deja de patru furnizori, la 8 centre de dializa, reprezentand 25 la suta din capacitatea de dializa a Romaniei. Pana in acest moment s-au investit aproape 3,5 milioane de euro. Raportul de evaluare la 6 luni arata ca in aceste centre toate aparatele vechi au fost inlocuite, au fost reamenajate spatiile, care nu respectau normele in vigoare si se asigura conditii superioare de tratament. Cel mai mult au beneficiat bolnavii. Perspectiva este clara: continuarea proiectului-pilot si privatizarea tuturor centrelor de dializa. Pentru a face acest lucru, Ministerul Sanatatii trebuie sa elaboreze o strategie, pe baza unei evaluari obiective, dupa care sa puna la punct o metodologie de privatizare". 

Dializa costa mai mult la stat decat la privat

Prof. dr. Alexandru Ciocalteu, director general al Spitalului "Sf. Ioan": "In acest moment, dializa costa mai mult in sistemul de stat decat in cadrul centrelor private. Economiile facute, daca s-ar privatiza toate centrele, ar fi de circa 30 milioane de euro pe an, bani cu care s-ar putea trata cazuri noi. In plus, calitatea terapiei e mai buna, ca si calitatea vietii. Daca acest proces de privatizare ar continua, el ar reprezenta un pas inainte pentru sistemul sanitar romanesc. O problema care trebuie neaparat rezolvata este insa cea a transportului. Transportul acestor pacienti nu este medicalizat. Acesti pacienti nu necesita un transport medicalizat, ei fiind cvasisanatosi".

Vom creste finantarea dializei peritoneale

Dr. Vasile Cepoi, director general al Casei Nationale de Asigurari de Sanatate: "Raportul a evaluat atat satisfactia pacientilor, cat si perceptia personalului medical. Criteriile privind calitatea dializei se vor aplica nediferentiat, indiferent daca centrul este privat sau de stat. Nu facem privatizare de dragul privatizarii. Aceasta privatizare a avut doua scopuri. Unul este reabilitarea centrelor de dializa, care sunt sub standardele necesare, si al doilea este cresterea calitatii dializei. Bineinteles ca mai sunt aspecte de lamurit si solutii de gasit, dar, odata cu extinderea privatizarii, vom avea posibilitatea sa le rezolvam si sa atingem un nivel optim. Un aspect important il reprezinta dializa peritoneala. In acest moment, tariful care a fost stabilit pentru dializa peritoneala nu corespunde realitatii, lucru pe care l-am constatat cu ocazia evaluarii pe care am facut-o in tara. Va trebui sa revenim si sa revizuim tariful, sa-l crestem pentru ca el sa poata fi sustinut de catre centrele de dializa din tara, dializa peritoneala fiind o solutie moderna de tratament". 

Statul - un manager prost 

Virgil Paunescu, secretar de stat in Ministerul Sanatatii: "Romania nu-si poate acoperi mai mult de 10-15 la suta din nevoile de sanatate la ora actuala. Tarile bogate abia reusesc sa asigure 80-85 la suta din nevoi. Facand raportul, in functie de buget si alti factori, rezulta aceasta cifra. Pericolul in viitor este mare si este aproape. Presiunea pe sistemul sanitar va creste foarte mult. Ne aflam in fata unei stari de subfinantare cronica din care e greu de iesit. Foarte important este, de aceea, managementul resurselor, pentru ca sistemul de stat este ineficient, pe cand sistemul privat ofera mai multa calitate, mai multe posibilitati. Chiar daca vorbim de costuri mai mari uneori, ele sunt acoperite intotdeauna de calitate. Nu exista argumente impotriva externalizarii si privatizarii. De aceea, Ministerul Sanatatii trebuie sa-si revizuiasca politica, iar dializa sa devina o prioritate, ca si externalizarea serviciilor". 

Investitii de peste 1,6 milioane euro in 6 luni

Alexandru Ciolan, director general Fresenius Medical Care Romania: "Pentru noi, acest proiect a fost o piatra de incercare. Investitia noastra la Spitalul de Nefrologie "Carol Davila" din Bucuresti a atins deja 900.000 de euro, dar au aparut si probleme. Am incercat sa gasim multe solutii practice si, in acest moment, se poate vedea ca in spital lucrurile s-au schimbat, iar viata pacientilor este mult mai usoara. A trebuit sa modificam circuitele, pentru ca lipsea, de pilda, un vestiar decent, in care pacientii sa-si schimbe hainele. La Iasi, unde cladirea nu permite modificari, am luat decizia sa construim un centru nou, de la zero". 

Un nou centru de dializa la Alba Iulia

Ciprian Otel, director general SC Nefromed Dialysis Centers: "Am avut unele probleme, dar am gasit o buna colaborare in centrele pe care le-am preluat in Cluj si Alba. A trebuit sa renuntam la unele servicii, cum a fost masa sau spalatul lenjeriei, din cauza calitatii slabe pe care o oferea spitalul, si am angajat firme specializate pentru aceste activitati. Am reusit sa colaboram cu multe institutii din domeniul medical, care, chiar daca au fost reticente la inceput, au ajuns, in timp, la concluzia ca ambele parti au de castigat. La Alba vom construi un nou centru de dializa, care sa respecte toate normele europene in domeniu. Ne lovim de problema transportului, care de multe ori ne da peste cap programul si dauneaza starii psihice a pacientilor".

Centrele de dializa au certificate de calitate

George Sofianos, director executiv SofMedica-IHS: "Suntem bucurosi pentru rezultatele pe care le-am obtinut pana acum la Spitalul Sf. Ioan si Spitalul Judetean Buzau. Starea psihica a pacientilor a cunoscut evolutii extraordinare in aceste ultime luni. Pentru succesul nostru am investit in resursele umane, tehnologice si in sisteme medicale si de comunicare moderne, care ne-au facut munca mai usoara si ne-au ajutat in demersul nostru. In centrele de dializa folosim tehnologii noi si medicamente foarte bune. Datorita acestor investitii am obtinut certificatul de calitate ISO-9001".

Costul dializei a scazut cu 30 de euro pe tratatment

Bruno Masut, director administrativ B.Braun Avitum: "Firma are doua centre, unul la Targu Jiu si unul la Targu Mures. In aceste centre sunt tratati 220 de pacienti, din care 206 pacienti cu hemodializa, 14 pacienti pentru dializa peritoneala. Pretul unui tratament de hemodializa a fost de 110 euro pe pacient, in timp ce in unitatile de stat, costul este de 140 de euro".

Opinia specialistilor

Dr. Mihai Ardelean: "Mai mult de jumatate din activitatea mea la centrul de dializa, aflat inca la stat, este legata de probleme financiare. In schimb, la centrele private medicii nu mai au decat strict probleme medicale".

Dr. Christian Klein, Centrul de Dializa "Carol Davila": "Invatamantul medical in aceste centre de dializa private functioneaza mult mai bine. Au venit rezidenti sa-si faca stagiul de dializa. Patronul i-a stimulat: a infiintat un serviciu de garda pentru rezidenti si ei primesc salariu suplimentar, in afara celui de rezident. Cercetare se face fara probleme. S-au scris lucrari stiintifice, care au fost prezentate la diferite congrese".

Dr. Lidia Florescu, Centrul de Dializa Targu Jiu: "Inainte de privatizare, am avut semne de intrebare, dar externalizarea centrului era unica alternativa. Se lucra in cinci ture, aparatele functionau 24 din 24 de ore. Pentru pacienti privatizarea a insemnat o imbunatatire extraordinara". 

Dr. Dimitrie Capsa, Clinica pediatrica nr. 1, Spitalul Fundeni: "Eu lucrez intr-o clinica intr-o unitate publica. Din ce am vazut la doua centre de dializa, Sf. Ioan si Buzau, cel mai mult m-a impresionat cresterea calitatii actului medical. Noi am facut o analiza foarte stricta. Am luat niste parametri exacti pentru studiu. Am vrut sa vedem ce s-a intamplat cu anemia. In unele centre, hemoglobina a crescut spectaculos, pentru ca s-a oferit tratament cu eritropoetina in doze mult mai mari decat pana atunci. S-au ameliorat indicii de eficienta a dializei, s-a ameliorat concentratia albuminei in sange".

Proiectul a avut sprijinul Bancii Mondiale

Vlad Iliescu, secretar de stat in Ministerul Sanatatii: "Privatizarea sectiilor de dializa s-a facut printr-un proiect-pilot, cu sprijinul Bancii Mondiale si al unor experti straini. Acest tip de privatizare reprezinta o directie noua si, in urma evaluarii, se vor trage concluzii utile pentru continuarea privatizarii in mai multe domenii din Sanatate ".

Un site interesant: www.liberalism.ro

Ideile promovate nu sunt originale; sunt vechi, dar vii:

• Realitatea socială ultimă sunt indivizii, cu planurile lor de viaţă, preferinţele lor şi interacţiunile dintre ei; 
• Indivizii au drepturi, şi nici o referire retorică la binele unor entităţi supra-individuale nu este un temei suficient pentru încălcarea lor. Inviolabilitatea indivizilor este limitată doar de inviolabilitatea altor indivizi; 
• Proprietatea privată este forma paradigmatică şi fundamentul celorlalte drepturi; 
• Intervenţiile nejustificate ale statului în viaţa privată reprezintă o agresiune; 
• Statul asistenţial încurajează comportamentul parazitar în dauna celui productiv; 
• Piaţa liberă este, în majoritatea covârşitoare a situaţiilor, un instrument mai eficient şi mai moral de a rezolva problemele sociale decât intervenţia statului; 
• Ceea ce uneşte diversele şcoli de gândire liberale este mai important decât ceea ce le desparte; 
• Liberalismul este prea puţin vizibil în viaţa publică din România.

Dacă tot vorbim de expertize ...

Pentru fiecare doctor (care are doctoratul), există un alt doctor (care are doctoratul), egal şi de sens opus. Astfel se explică de ce este atît de uşor să găseşti experţi care să se contrazică total unii pe alţii.

Și, apropos de idei ...

Oamenii vor accepta cu mai multă uşurinţă ideea ta dacă le spui că primul care a avut-o a fost ... Benjamin Franklin.

Simplu si la concret !

Daca e verde si se agita, e biologie.
Daca miroase urat, e chimie.
Daca nu functioneaza, e fizica.
Daca e de neinteles, e matematica. 
Daca nu are sens, e ori economie, ori psihologie. 

Nu se închid spitale, dar se vor reorganiza după descentralizare

Ministrul Sănătăţii, Attila Cseke, a declarat că, după descentralizare, autorităţile locale sunt cele care vor hotărî unde şi cum vor avea loc reorganizări ale acestora.
Ministrul a recomandat autorităţilor să caute un specific al spitalului.

"Descentralizarea de care s-a ocupat ministerul de la începutul anului va da posibilitatea comunităţii locale, spune Cseke, prin autorităţile locale, să facă o radiografie la nivel judeţean sau local, în urma căreia vor apărea situaţii în care vor fi necesare reorganizări de spitale, în care unele îşi vor schimba structura internă sau se vor orienta spre altceva. 

Sunt domenii medicale în care dacă te specializezi chiar poţi să ai venituri sau să îţi asiguri anumite resurse financiare . După descentralizare, autorităţile locale, trebuie sa faca o asemenea analiză şi unde va fi cazul, îşi vor reorienta specificul spitalului sau al secţiilor."

Procesul de descentralizare si reorganizare este necesar. O singura observatie trebuie facuta aici. Cine trebuie sa hotarasca asta ? Raspunsul ar fi: reprezentantii alesi. Dar, ei se pricep la asta ? Atunci cand au fost alesi s-au gandit ca ei vor avea aceasta misiune ? Raspunsul il poate da fiecare dintre noi. 

Ca sa traversam un proces controlat trebuie introdusa o masura de care cam toata lumea se fereste, si anume trebuie implicati cei pe spatele carora se face acest experiment: PACIENTII.

Consider ca acest proces nu se poate face fara implicarea oficiala si directa a pacientilor. Multe institutii de stat si autoritati se erijeaza in reprezentantii drepturilor pacientilor, dar realitatea nu este asta.

Toata lumea sta si asteapta, pacientii, doctorii, cadrele sanitare si vor sa vada rezultatele si sa-si evalueze ulterior beneficiile sau pierderile. Nu este o atitudine corecta. Toata lumea trebuie sa se implice. Cum ? In mod organizat, prin asociatii de interese si profesionale.

Nu uitati. Autoritatile nu au drept de viata si de moarte asupra noastra. Si, in domeniul sanatatii, cu asa ceva avem de a face.

Deci: sa fim PROACTIVI in acest proces.

Institutul pentru Pregatirea si Perfectionarea Expertilor Judiciari

Corpul Expertilor Tehnici din Romania (CET-R) prezinta “PROIECTUL” atasat si il supune spre analiza membrilor asociatiei cu solicitarea de a va exprima opinia in vederea redactarii formei finale la adresa de e-mail: cet_r@yahoo.com, sau adresa mea personala: dionisie@gmail.com.

Institutul pentru Pregatirea si Perfectionarea Expertilor Judiciari

In conformitate cu cele stabilite la Calimanesti-Caciulata in 21.05.2010, cu ocazia Adunarii Generale, CET-R isi va asuma pregatirea si formarea profesionala continua a expertilor judiciari. In acest sens se va infiinta Institutul pentru Pregatirea si Perfectionarea Expertilor Judiciari.

Prezint in ceea ce urmeaza cateva date despre aceasta structura a CET-R, asa cum am propus-o la Adunarea Generala. Datele de mai jos au fost redactate sub forma de prezentare pentru a sustine propunerea mea. Nu sunt definitive.

Dupa cum stiti, acum lucram la reorganizarea CET-R si organizarea I.P.P.E.J. si comentariile si propunerile dvs. sunt bine venite. Personal, le voi contabiliaza si supune dezbaterilor in vederea adoptarii lor. Sa stiti ca suntem presati de timp interventiile dvs. trebuie facute cat mai rapid.

Institutul pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Expertilor Judiciari este constituit în baza statutului CET-R, art. .......... din ............., respecta Ordonanta de Urgenta nr. 49 din 20.05.2009 privind libertatea de stabilire a prestatorilor de servicii si libertatea de a furniza servicii in Romania ( Publicat in MO nr. 366 din 01.06.2009 ) si Ordonanta nr. 2 din 21.01.2000 privind organizarea activitatii de expertiza tehnica judiciara si extrajudiciara ( Publicat in MO nr. 26 din 25.01.2000 - in forma actualizata la data 30.01.2010 cu modificarile si completarile aduse de urmatoarele acte: - Lege nr. 37 din 13.03.2009; - Lege nr. 178 din 13.05.2009; - Ordonanta nr. 13 din 29.01.2010) şi legislaţia în materie pentru organizarea şi exercitarea activitatii de expertiza tehnica judiciara si extrajudiciara, precum si modul de dobandire a calitatii de expert.

Institutul pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Expertilor Judiciari (I.P.P.E.J.) este persoană juridică română, fără scop lucrativ, cu funcţionare autonomă.

Institutul pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Expertilor Judiciari nu face parte din sistemul naţional de învăţământ şi nu este supus procedurilor de autorizare şi acreditare.

Institutul pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Expertilor Judiciari are caracter de organizaţie neguvernamentală, care are ca membru fondator CET-R si indeplineste scopurile statutare ale CET-R.

Motivare

In România se doreste functionarea statului de drept si respectarea drepturilor omului. Societatea are nevoie de un corp profesional de experti judiciari informat, antrenat si performant. In acest context este absolut necesara initierea si dezvoltarea la nivel national a unui centru de formare si de asigurare a pregatirii profesionale continue a expertilor judiciari.

Crearea cadrului institutional organizat pentru pregatirea si perfectionarea continua a expertilor Judiciari este o necesitate reclamata de realitati ce demonstreaza ca si pregatirea insuficienta în plan profesional si deontologic a expertilor Judiciari determina importante disfunctionalitati în realizarea unei justitii eficiente si functionarii administrative.

Din aceasta cauza formarea continua a expertilor judiciari în componenta careia armonizarea legislatiei nationale cu AQUIS-ul comunitar reprezinta un obiectiv major, crearea si dezvoltarea la nivel national a unor forme continue de pregatire este necesara.

Ca urmare a înfiintarii Institutului se va asigura o pregatire reala a expertilor judiciari cu caracter identic si unitar, se vor uniformiza standardele de performanta profesionala la nivel profesional, se va crea un regim egal de pregatire într-un sistem de oportunitati egale si se vor asigura forme de pregatire continua a expertilor judiciari prin cercuri de studii, publicatii periodice etc. în modalitati inexistente în prezent în activitatea de expertiza tehnica pentru ca garantarea exercitarii calificate a dreptului de aparare printr-un corp legal organizat sa fie efectiva.

Scopul şi obiectivele

Institutului pentru Pregătirea şi Perfecţionarea Expertilor Judiciari sunt:

a) Îndeplinirea obligaţiilor legale ce revin CET-R privind asigurarea exercitării calificate a dreptului de apărare şi a competenţei profesionale a expertilor judiciari;

b) Realizarea cadrului organizatoric pentru ca în colaborare cu organele si autoritatile care reglementeaza activitatea de expertiza teahnica să se îndeplinească obligaţiile privind pregătirea profesională ce le revin din Ordonanta nr. 2 din 21.01.2000 privind organizarea activitatii de expertiza tehnica judiciara si extrajudiciara (in forma actualizata), ridicarea nivelului profesional al tuturor expertilor judiciari şi respectarea deontologiei şi a disciplinei profesionale;

c) Crearea cadrului instituţional organizat pentru pregătirea şi perfecţionarea continuă a expertilor judiciari în plan profesional, respectarea Codului deontologic al expertului tehnic român, adoptat de Adunarea Generala a CET-R şi a disciplinei profesionale;

d) Organizarea selecţiei şi pregătirii profesionale a expertilor judiciari la nivele de standarde de competenţă profesională într-un sistem nediscriminatoriu de oportunităţi egale şi uniforme, la nivel naţional;

e) Stabilirea unor relaţii de cooperare permanentă cu instituţiile şi organizaţiile cu atribuţii în realizarea pregătirii şi perfecţionării pregătirii profesionale în sistemul profesiilor care necesită pregătire juridică, sau extrajuridica conexa;

f) Realizarea de studii şi programe de politici profesionale pe probleme compatibile cu dezvoltarea calitatii de expert tehnic judiciar si extrajudiciar în plan intern şi internaţional pentru întărirea sistemului juridic, administrativ şi armonizarea acestuia cu legislaţia Uniunii Europene.

g) Conlucrarea cu organizatiile profesionale similare din ţară şi străinătate in vederea realizării schimbului de experienţă, informării permanente şi salvgardării drepturilor expertilor judiciari;

h) Stimularea cresterii gradului de pregătire profesională a expertilor judiciari, prin dezvoltarea cercetarii in domeniul expertizei tehnice judiciare si extrajudiciare, prin intocmirea şi publicarea unor lucrari stiintifice, prin organizarea de cursuri şi seminarii, etc.;

i) Crearea unei practici profesionale unitare a procedurilor de expertiză judiciară si extrajudiciara;

j) Initierea aspirantilor la calitatea de expert tehnic, cat si a expertilor judiciari în formarea unor tehnici si deprinderi de munca profesionala, specializarea acestora în diverse ramuri tehnice cu aplicatii judiciare si extrajudiciare, cu finalitatea sustinerii reformelor statului din domeniul justitiei si administratiei.

Activitati:

Organizarea si/sau participarea la organizarea de congrese, simpozioane, reuniuni stiintifice, seminarii, mese rotunde, etc. cu caracter national şi international, in tara şi strainatate şi sa sprijine expertii judiciari in demersurile lor privitoare la realizarea unor specializari sau alte forme de pregatire profesionala, etc;

Organizarea de cursuri de pregatire, seminarii, conferinte, dezbateri publice, precum şi organizarea de activitati de sensibilizare a opiniei publice, potrivit legii;

Constituirea unui fond documentar semnificativ de expertize tehnice judiciare si extrajudiciare, legislatie, normative şi jurisprudenta in materie, pentru uzul membrilor asociatiei;

Urmarirea evolutia practicii judiciare, pentru o aplicare unitara a principiilor şi a actelor normative relative la expertiza judiciara, conforma jurisprudentei din Romania şi a CEDO şi elaborarea unor studii privind evolutia practicii expertizelor tehnice judiciare, in vederea identificarii necesitatilor sau a chestiunilor care genereaza practici neunitare;

Participarea la realizarea anuala a unei culegeri de practica judiciara in materia expertizei judiciare a instantelor din Romania şi elaborarea trimestrială a unui buletin informativ pentru uzul expertilor judiciari;

Publicarea/difuzarea in mass-media, pe orice suport, de studii, cercetarii, compendii, sinteze, buletine, publicatii, lucrari cu caracter profesional, etc.;

         Realizarea şi editarea de carti, publicatii periodice, pliante, afise, brosuri, programe informatice şi alte materiale informative;

Acordarea de consultanta şi consiliere persoanelor interesate, in domeniile respectarii drepturilor omului, dezvoltarii constiintei civice precum şi in alte domenii de interes general ce privesc viata publica si privata, in materia expertizei tehnice;

Dezvoltarea de programe proprii şi in regim de parteneriat cu autoritatile publice din ţară şi străinătate;

Dezvoltarea unor activitati economice proprii in vederea autofinanţării;

Alte activitati prevazute şi îngăduite de lege, potrivite scopului asumat.

Modalitati de realizare a obiectivelor I.P.P.E.J.

Se estimeaza pregatirea profesionala intensiva a minimum 500 de aspiranti la calitatea de expert tehnic anual precum si pregatirea continua a aproximativ 3.000 de experti judiciari prin programe întinse pe o durata de 3 ani.

Înfiintarea I.P.P.E.J. ar trebui sa se realizeze astfel încât acesta sa aiba sucursale în filialele CET-R care au dovedit ca dispun de resurse si logistica suficienta pentru îndeplinirea obligatiilor asumate privind pregatirea profesionala a expertilor judiciari.

I.P.P.E.J. va incheia conventii de colaborare si parteneriat cu autoritatile pentru îndeplinirea obligatiilor legale privind pregatirea profesionala a expertilor judiciari.

I.P.P.E.J. va incheia conventii de colaborare si parteneriat cu entitati similare pentru realizarea programelor de formare profesionala.

Activitatea I.P.P.E.J. se va realiza prin doua structuri de management:

- Consiliul director executiv

- Consiliul stiintific

care vor coordona cateva departamente ad hoc, care ar trebui sa îndeplineasca atributii în urmatoarele domenii:

1.      Asigurarea obiectivitatii si asistentei civice prin participarea la organizarea si desfasurarea examenului de atribuire a calitatii de expert:

- stabilirea programei de examen si a bibliografiei;

- propunerea specialistilor pentru organizarea examenului;

- dotarea informatica, stabilirea metodei de examinare si de evaluare a rezultatelor prin fixarea standardelor minime si maxime de dificultate;

- solutionarea contestatiilor si stabilirea rezultatului definitiv al examenului.

2.      Pregatirea si formarea aspirantilor la calitatea de expert

Pe parcursul unui an de pregatire cu durata de 9 luni (octombrie – iunie) activitatea se va desfasura prin module de pregatire, organizate astfel:

- 3 perioade a câte o luna fiecare de pregatire (cursuri si seminarii);

- 3 perioade a câte 2 luni fiecare; stagii de practica pe langa experti judiciari cu o vechime mai mare de 5 ani.

Fiecare stagiu de pregatire teoretica (1 luna) va fi urmat de un stagiu de practica (2 luni). La sfârsitul fiecarui modul de pregatire (format din 1 luna teorie si 2 luni pregatire practica) se va trece la o evaluare a cunostintelor practice si teoretice însusite.

La terminarea anului de pregatire va avea loc evaluarea finala a aspirantilor, acestia urmand a fi propusi pentru sustinerea examenului cu autoritatile competente.

3.      Activitatea de pregatire continua a tuturor expertilor Judiciari:

- stabilirea anuala a temelor prioritare incluse în programul de pregatire continua în raport de impactul acestora pe plan national si în sistemul Comunitatii Europene;

- organizarea de prelegeri, conferinte, simpozioane, seminarii, mese rotunde,colocvii.

- stabilirea cercurilor de studii la nivelul Institutului pentru coordonarea întregii activitati în sectiuni pe specialitati.

- stabilirea unor relatii de cooperare permanente cu institutiile si organizatiile cu atributii în realizarea activitatii de justitie si in administratia centrala si locala pentru realizarea prin coordonare în plan national a obiectivelor de la pct. 1 si 2

- Înfiintarea unei reviste de specialitate a I.P.P.E.J. cu scopul de a reflecta si populariza activitatea Institutului.

În plus, prin activitatea desfasurata de catre I.N.P.P.E.T se pot realiza:

- formarea formatorilor; corp profesoral si personal de specialitate al I.P.P.E.J. (avocati cu experienta, profesori universitari, judecatori, procurori, notari, experti criminalisti, experti tehnici, experti medicali, experti contabili, etc.)

- conceperea programei de studiu si a planului anual de desfasurare a modulelor de pregatire (cursuri, seminarii, stagii de practica profesionala, conferinte) si a celorlalte forme de pregatire.

- dotarea cu carti, tratate, programe si orice alte materiale bibliografice, în completarea celor existente si puse la dispozitia Institutului de catre alte unitati de specialitate, universitati, autoritati, etc..

- organizarea modului de evaluare si notare a cursantilor pe parcursul desfasurarii pregatirii precum si la finalul acesteia în vederea obtinerii diplomei de absolvire.

- initierea si organizarea unui sistem de pregatire în vederea participarii la examenul de atribuire a calitatii de expert tehnic.

- realizarea de studii si programe de politici profesionale pe domenii, care vor sta la baza elaborarii si fundamentarii actelor organelor profesiei privind organizarea si exercitarea calitatii de expert tehnic.

- asigurarea unor stagii de pregatire profesionala, în tara si strainatate, ulterior absolvirii Institutului (pentru desavârsirea specializarii în ramuri caracteristice relatiilor din Comunitatea Europeana).

- integrarea I.P.P.E.J. în sistemul national de pregatire pentru diferite ocupatii

- conlucrarea permanenta cu centrele de formare a expertilor judiciari din tarile Uniunii Europene.

Domeniile de activitate abordate de I.P.P.E.J. se pot extinde si se pot realiza prin structuri organizatorice de tip departament.

Activitatea institutului se va desfasura pe baza unui REGULAMENT PROPRIU apt a asigura independenta sa în activitatile specifice si functionarea sa ÎN CADRUL CET-R în raporturi reglementate cu toate organele si autoritatile care atribuie si recunosc calitatea de expert tehnic, inclusiv sub aspectul responsabilitatii specifice.

dr.ing. Dionisie Lefter

Expert Tehnic Judiciar

Autovehicule si circulație rutieră

MTK+ bearings

MTK+ Bearing Factory is established in 2005 as a formerly merge between the management of Rulmenti Barlad factory in Romania and the Belgian EMS group, who both have together, since more than 56 years, experience in producing and selling a complete range of rolling bearings. 

The international headquarters and the main distribution centre, which is responsible for the organization of the worldwide activities, are located in the heart of Europe, near Brussels/Belgium.

Managementul Spitalului Municipal de Urgență „Elena Beldiman” Bârlad in perioada 2007 - 2009 – orientarea către pacient

            

    Autor: Manager dr.ing. Dionisie Lefter 


          INTRODUCERE

Conceptul de management şi manager în sănătate prezintă un interes teoretic cât şi unul practic atât pentru personalul medical şi administrativ implicat, cât şi pentru ansamblul instituţiilor cu activitate în domeniu. Perioada de tranziţie parcursă a indus cu fermitate nevoia de schimbare durabilă în cultura managerială, compatibilă şi perfectibilă în scopul afirmării în economia de piaţă.

        Îngrijirile de sănătate aplicate au scopul de a îmbunătăţi starea generală a populaţiei prin mijloace prioritar preventive şi curative, respectându-se standardele de calitate impuse de organismele cu atribute şi competenţe interne şi internaţionale. Îngrijirile de sănătate corespund ca volum şi performanţă dacă se regăsesc sub incidenţa nevoii comunităţii, iar individual beneficiarului îi sunt asigurate oportun, cantitativ şi calitativ serviciile de sănătate necesare.

        Managementul sanitar presupune realizarea activităţilor de programare, organizare, coordonare a resurselor organizaţiei (specialişti, dotare, buget) exercitate efectiv şi eficient în scopul asigurării serviciilor de sănătate. Profesia medicală prestată cu eficienţă, trebuie să producă profit la nivelul scontat şi în orizontul de timp optim, in conditiile in care drepturile minimale ale pacientului sunt respectate.

        Argumentația următoare se bazează pe date si rezultate reale obținute in activitatea profesională curentă desfasurată la conducerea uneia dintre marile unități spitalicești din zona Moldovei, Spitalul Municipal de Urgență „Elena Beldiman” Bârlad. Evoluția acestei unități în ultimii ani demonstrează că principiile de management modern sunt asimilate și transpuse cu rigurozitate în practică.

          PREZENTAREA CAZULUI - ANALIZA DE SITUAȚIE

Tipul și profilul spitalului

Vorbim despre un spital municipal, care la sfârșitul anului 2006 era organizat ca spital general de adulți, care includea un compartiment de primire urgențe, cu 816 paturi de spitalizare continuă și 37 paturi spitalizare de zi, cu 17 specialităţi de bază.

Acesta se afla într-un municipiu care nu este capitala de judet, la 50 km de spitalul județean, într-o zona săraca, cu veniturile cele mai mici din România și o rată a șomajului în topul național. În municipiu se mai găseste doar o singură unitate sanitară cu paturi de pediatrie. Spitalul deservește o populație totală de aprox. 181 000 locuitori, 70 000 aparținând municipiului de reședință și restul fiind din mediul rural, aparținând comunelor arondate. Raportat la populația deservită, spitalul deține 4,51 paturi pentru 1000 locuitori, valoare apropiată de media națională de 4,4 paturi / 1000 locuitori / 2004 pentru acuti și sub media națională de 6,5 paturi / 1000 locuitori / 2004 pentru total servicii spitalicești.

Spitalul asigura asistenta spitalicească la 1/3 din total cazuri la nivel de judet. În județ se află în total 9 unitați spitalicești.

Caracteristici relevante ale populației deservite

Populația zonei este îmbătrânită, cei tineri, nou întrați pe piața muncii sau rezultați în urma disponibilizărilor din sectorul îndustrial, fiînd plecaţi în procent mare la muncă în străînătate, fiînd suportul principal de venituri. Numarul total de contracte îndividuale de muncă al zonei este aproximativ de 15.550. Piata muncii a suferit schimbări puternice în ultimul deceniu. În prezent municipiul este puternic afectat de șomaj și de lipsa locurilor de muncă. Șomerii reprezintă circa 14%, iar persoanele neîncluse în nici o formă de plată circa 50% (23000 persoane) din populația activă a municipiului (44700 persoane). Industria a determinat diminuarea ofertei de muncă prin privatizare, retehnologizare și restructurare. În prezent, în municipiu se constată un procent mare de disponibilizări cu meserii care nu se mai găsesc pe piața muncii (forjor, sudor, lacatuș mecanic, strungar).

Se constată în zonă o incidenţa mare a bolilor transmisibile şi cronice. Nivelul de trai redus şi lipsa de informare fac ca statisticile medicale să situeze zona printre "fruntaşi" la boli transmisibile foarte grave cum ar fi SIDA, Sifilis, TBC, Hepatita C sau Boli Cronice, cum ar fi Diabetul - pentru care tratamentul ajunge, în unele cazuri la 6000 - 7000 de lei pe lună pentru un asigurat. De asemenea, starea de sărăcie duce la intensificarea afectiunilor psihice. Există o incidenţă mare a problemelor legate de lipsa de cunoaştere a serviciilor legate de planificarea familială, problemă care are consecinţe multiple, de la numarul mare de avoturi datorat lipsei de informare, deci probleme ce ţin nu doar de sănătate ci şi de aspecte demografice, al incidenței BTS. Aceste lucruri conduc şi la creşterea presiunii asupra sistemului în sensul creşterii constante a cererii de servicii medicale ca urmare a deteriorării constante a stării de sănătate a populaţiei.

Aceasta situatie duce la o adresabilitate crescută a populaţiei la toate secţiile spitalului – adresabilitate care se realizează de cele mai multe ori direct. Greul responsabilitatii privind asigurarea cu asistenta medicala a populației zonei cade în responsabilitatea acestui spital municipal. La nivel judetean sunt înregistrati cu contract cu CJAS doar 169 de medici de familie, din care doar 32 cu sediul în municipiul de reședință a spitalului. Zonei, rurale și urbane, pe care spitalul o deserveste, în total, îi sunt repartizati doar aprox. 80 medici de famile.

De unde s-a plecat

Comparativ cu mediile naționale (1) (nr. de paturi / 1000 locuitori și indicile de utilizare a paturilor) se poate spune ca spitalul municipal din Bârlad era corespunzator dimensionat, conform politicii de asistenta sanitara anterioara aparitiei Legii 95/2006 de reforma în sănătate.

Analizand activitatea clinică, totuși, pentru momentul anterior inceperii reformei conform Legii 95/2006, se pot face urmatoarele observatii:

• Nu exista corelare între sistemul medicinii preventive (medicii de familie) și sistemul spitalicesc. Nici un pacient nu figura înregistrat ca fiind internat cu trimitere de la medicul de familie. Aceasta nu este o situație normală, chiar daca numarul de medici de familie din zonă este relativ scăzut.
• Indicele de concordantă între diagnosticul la externare și diagnosticul la internare era foarte scăzut (aproape cel mai scăzut la nivel national), cu toate că, în afară de pacienții care se prezintă direct, trimiterile pacienților se fac numai de catre medici specialiști. Se poate interpreta asta ca un rezultat al slabei colaborari cu medicii de familie, care ar trebui sa cunoasca mai bine istoricul și diagnosticile pacienților, comparativ cu medicii specialiști consultați. Suplimentar poate fi și un exces de tratamente suplimentare în spital în scopul asigurarii finanțării prin sistemul DRG.
• Rata de ocupare a paturilor generală (0,81) este relativ bună, dar sunt secții la care este slabă, apropiindu-se de 0,5.
• Exista o activitate mult ieșită din media națională la nivelul sectiei de psihiatrie. Afecțiunile psihice sunt și pe primul loc în lista afecțiunilor tratate, la distanța destul de mare de restul afecțiunilor. Aici trebuie monitorizata cu atenție aceasta activitate, ținându-se cont și de numarul mare de pensionari din zona pentru afecțiuni psihice.
• ICM arata o activitate și o cazuistica relativ complexa, normala pentru zona și populația deservită.
• Numarul de trimiteri către alte spitale (1,1 %) era conform mediei nationale, scăzut, de unde ar putea rezulta concluzia că spitalul are capabilitatea de a rezolva afecțiunile populației din zonă, dar poate crea și întrebări relativ la depașirea competenței, sau afectarea calității actului medical, serviciile medicale abordate fiind poate peste competențe sau dotările disponibile, fiind prezenta o lipsă de abilități de colaborare cu alte unități medicale complementare, sau pur si simplu la o lipsa a inregistrărilor.

Analizand BVC-ul (neprezentat în lucrare din lipsă de spatiu) la nivelul anului 2006 se pot face urmatoarele observații:

• Cheltuielile realizate se încadrau în prevederile bugetare, la toate capitolele. Nici nu se putea altfel, pentru că se stie că în sistemul sanitar, definitivarea bugetului are un caracter post proces și metoda de corectie se bazeaza pe rectificarile bugetare la final de an. Deci se acoperă „găurile” la sfârșit de an.
• Rata investițiilor era aproape nula (cheltuieli de capital = 0 %).
• Veniturile proprii ale spitalului proveneau în primul rand de la CNAS. Restul veniturilor aveau o rata de sub 1 %, la fiecare capitol.
• Unitatea era bună platnică. Nu înregistra datorii scandente. Dar asta nu refelcta gradul de satisfacție al profesioniștilor din interior, care afirmă neconcordanța între cheltuieli și necesități, atât calitative, cât și cantitative. 
• Valoarea serviciilor medicale contractate/realizate era numai de 62 %. Acest lucru presupune ca s-au obtinut fonduri suplimentare de la CNAS fața de cele previzionate la începutul anului, prin rectificarea bugetară la mijlocul anului. Deci aveam de a face cu un sistem de predicție (programare) cu un grad foarte scăzut de probabilitate pentru finalizare.

La sfarșitul anului 2006, spitalul avea prevazut în plan un program de restructurare foarte restrâns, aprobat formal de Consiliul Local, care avea drept consultativ. Practic, datorita inerției, a fricii fața de nou și fața de responsabilizarea financiară, se dorea în organizație, confirmat de neimplicarea autorității locale, menținerea situației existente, fără nici o întervenție la structura și numarul personalului, cu renunțarea doar la un numar de 5 paturi din cadrul sectiei de neonatologie și transferului unui nr. de 5 paturi de la secția de ortopedie-traumatologie catre secția de neurologie și a 10 paturi de la pneumoftiziologie copii la pneumoftiziologie adulți, la un gabarit total de 816 paturi la nivel de spital. În această situație, practic, toți indicatorii de funcționare ar fi trebuit să ramână în aceleași limite ca în trecut și neadaptați noilor condiții socio-economice și reformei necesare în domeniul sanitar. Aceasta din urma presupune o exploatare intensivă și punerea accentului pe calitatea și securitatea serviciilor spitalicești.
Trebuie spus aici că această atitudine a autorității locale avea în primul rând o justificare politică, culoarea locală reclamânt virulent suportul necondiționat al statului. În spatele acestei justificări se poate bănui că stătea și o anumită atitudine sau înțelegere greșită a sistemului sanitar și rolului acestuia bazată pe experiențe și orgolii cu prioritate nejusticată față de problematica reală.

Analiza SWOT a spitalului

Puncte tari:

• Singurul furnizori important de servicii spitalicești pentru adulti și de servicii de Urgență din zona.
• Încidenta mare de solicitare de servicii spitalicești din partea populației, cu potențial cel putin constant pentru perioada următoare.
• Dotare satisfacatoare relativ la restul înfrastructurii spitalicești din judet.
• Capacitate de abordare a unei game variate de servicii spitalicești - Numar mare de secții
• Personal medical cu studii superioare bine calificat și cu experiență.
• Suprafața disponibila a clădirilor relativ suficientă.
• Existența unui patrimoniu mare (cladiri, terenuri) care poate fi exploatat în scop productiv, pentru producerea de venituri.
• Existența în trecut a unui patrimoniu propriu de terenuri – 459,5 ha (intravilan – 4,5 ha și diferența în extravilan), care poate fi recuperat și exploatat în folosul spitalului.

Puncte slabe:

• Spital cu gabarit mare (din punct de vedere al numărului de paturi, dar și chiar ca întindere geografica și nr. de locații), lucru care îl face greu de gestionat.
• Stare proastă a cladirilor, cu exceptia unui singur corp (sectiile ORL, Oftalmologie, Oncologie, Neurologie) dat în folosința în 2004.
• Număr mare de personal, în special de asistente și personal cu pregatire medie de genul feminin și cu fluctuație mare.
• Lipsa acoperirii cu un sistem informatic unic integrat, care să faciliteze culegerea și stocarea datelor și analizele cat mai apropiate de timp real, cât și a parametrilor financiari, comerciali și economici ai spitalului.
• Costuri mari de întreținere.
• Lipsa unei politici învestionale cerente și unanim acceptate de personalul de specialitate al spitalului, în sensul imbunătațirei tehnologiei medicale utilizate și, astfel,  a serviciilor spitalicești oferite.
• Posibilitati (chiar legale) limitate de fidelizare a personalului înalt calificat printr-un sistem de salarizare stimulativ.
• Existența unor grupuri de înterese în care este implicat o parte din personalul medical, care exploateaza în înteres personal punctele slabe ale actualului sistem de gestionare și finanțare, populația care necesita și solicită servicii spitalicești fiind încurajata sa practice „coplata” la negru, sau către entitati care desfasoara activitati care ar putea fi apreciate ca și concurențiale neloiale. Duplicitatea cadrelor medicale care activează în ambele poziții (structura publică și privată).
• Lipsa unei culturi organizaționale concentrate pe performanța organizatiei pe ansamblu și existența mentalităților de castă profesională, generatoare de situații conflictuale latente, sau deschise.
• Suport financiar foarte scăzut (aproape inexistent) al comunității locale.
• Lipsa tradiției privind implicarea publică prin intermediul structurilor locale de autoritate, sau civice în activitatea unității spitalicesti, acest domeniu fiind unul „ocolit”, fiind lăsat numai la decizia branșei profesionale medicale și invocat chiar virulent de aceasta.
• Externalizări (bucătaria și spălătoria) efectuate in perioade anterioare (2003), în condiții de monopol (lipsa unei stări concurențiale pe piața locală), care duc la costuri ridicate cu aceste servicii.

Oportunitați:

• Descentralizarea și acordarea unei autonomii reale financiare și manageriale, în sensul punerii în valoare a initiativei profesioanale și manageriale a personalului spitalului;
• Apariția posibilitații si creerea condițiilor de piață propice externalizării sectoarelor/serviciilor din structura spitalului care nu au grad suficient de încărcare, sau sunt greu de controlat d.p.d.v. al cheltuielilor și concentrarea pe servicii unde se poate realiza performanța și crește satisfacția populației care recurge la serviciile spitalicești.
• Apariția și implementarea asigurărilor medicale private de sănătate, care pot constitui o sursa suplimentară de venituri pentru serviciile oferite.
• Accesul la programe de finanțare în domeniul sănătații, odata cu accesul în UE.
• Oferta larga de echipamente și accesul facil al personalului la diferite posibilitati de perfecționare.
• Atitudine pozitiva a populației privînd sustinerea unității spitalicești în vederea îndeplinirii rolului sau de furnizor competent de servicii de sănătate.

Amenințări:

• Descentralizarea și acordarea unei autonomii reale financiare și manageriale dependentă de autoritățile locale, care vor trebui sa asigure fondurile necesare desfășurării activității. Zona fiind săracă și cu venituri potențiale mici, exista riscul ca autoritatea locală să nu poată susține activitatea de asistentență medicală a populației, în condițiile în care plațile de la bugetul central al statului se vor diminua.
• Conform legii, orice initiativa și plan de management al spitalului trebuie sa aibe și avizul Consiliului Local, care are drept consultativ. Acest lucru duce la situația ca planul de management sa fie puternic influentat de factorul politic dominant în Consiliul Local și care nu întotdeauna se ghidează dupa criterii de eficienta și eficacitate. Experienta demonstreaza ca la Barlad acest fenomen este important.
• Posibilatea liberei circulații a personalului în UE, acesta putând migra catre zone unde salariile sunt mai mari. Rezultă de aici o potențiala fluctuație mare de personal calificat, cu tendințe de părăsire a zonei de către acesta, în căutare de servicii mai bine plătite. Criza de personal calificat și bine pregătit se va accentua în perioada imediată dupa întegrarea în UE.
• Absenta programelor coerente de întervenție și prevenție a bolilor transmisibile și cronice din zona. Sistemul slab al medicinei preventive reprezentat de medicii de familie, care, conform datelor oficiale înregistrate, parca nu colaboreaza cu spitalul.
• Creșterea costurilor ca urmare a întegrării în UE, în condițiile unei populații sărace, poate duce la diminuarea serviciilor care pot fi oferite populației.
• În perioadele anterioare forurile administrative județene au ajuns la un consens cu Ministerul Sanatații Publice pentru reconstruirea, modernizarea și reorganizarea spitalului din mun. Vaslui ca spital judetean de urgența unic. Acest obiectiv a fost însusit și promovat de catre Ministerul Sănătații Publice (MSP), implicit de Guvernul României în toate strategiile de dezvoltare legate de județul Vaslui, de-a lungul ultimelor guvernări. Clasificarea unităților spitalicești dupa gradele de competență, care vor fi recunoscute în funcție de dotările și logistica existentă, va face ca anumite servicii medicale de urgența care se practicau în mod curent la Barlad (chiar dacă în condiții de risc asupra calității) să nu mai fie posibil de practicat legal și specialiștii sa fie obligați sa migreze în locațiile care le permit practicarea profesiei. Deci, aici este vorba de riscul pierderii specialiștilor și îndepărtarea față de interesul pacienților din zonă.                                              

Problemele critice existente sunt:
Structura de personal, care consumă totuși un procent foarte mare din veniturile proprii ale spitalului, dar nu este echilibrat repartizată dupa necesități. În unele activități este insuficientă conform normativelor și pentru a garanta calitatea serviciilor medicale. Categoria de personal deficitară în principal este cea a medicilor. Sunt sectii cu câte un singur medic, pierderea acestuia putand provoca pierderea competențelor spitalului. De asemenea, structura medicilor specialiști nu asigura continuitatea actului medical în unele situații (diabet, fizioterapie, oncologie, neurologie, psihiatrie, etc.)
Lipsa unor echipamente importante în desfăsurarea actului medical (de investigare – computer tomograf, aparatură de resuscitare și pentru ATI, echipamente radiologice mobile, echipamente pentru diagnosticare și intervenții chirurgicale în oftalmologie și ORL, echipamente pentru anatomie patologica, etc.), care pot afecta posibilitatea abordării unor servicii medicale care se înscriu în categoria celor de urgența, sau sunt de mai mare complexitate.
Slaba colaborare cu sistemul medicinii preventive, respectiv cu medicii de familie.
Infrastructura învechită și organizarea secțiilor dependentă de ea, lucru care intra în contradicție cu normele din domeniu.
Costuri mari de personal și de întreținere a spitalului, care vor creste foarte mult în perioada urmatoare, ca urmare a alinierii prețurilor la nivelul UE și creșterii prețurilor energetice.
Prezența lipsei de autoritate, generată de arbitrariul procedural profesional și decizional.

Planul de management al spitalului

În condițiile existenței încă în sistem a unei incertitudini în politica sanitară la nivel național, scopul planului meu a fost de a „însănătoși” unitatea, de a-i asigura condițiile necesare supraviețuirii în perioada următoare, încă neclar definită, de a pregati unitatea spitaliceasca pentru a anula sau a diminua efectele punctelor slabe și a putea face fața amenințărilor menționate mai sus, care se profilau pentru perioada următoare, pentru adaptarea și menținerea ei la nivelul cerintelor de servicii medicale spitalicești din zona arondată. Logic, am pus accent imediat pe atenuarea problemelor critice existente. LA ce se referă afirmația relativ la incertitudinea viitorului: în primul rând la evoluția și schimbările privind modul de proprietate, de voința implicării autorităților în destinul unei astfel de unități, de evoluția mai mult sau mai puțin rapidă a sistemului de asigurări de sănătate, public și privat, etc.. 

Pe ansamblu, prin aplicarea măsurilor propuse, am urmărit realizarea unei activități eficace si eficiente a spitalului și încadrarea cheltuielilor în veniturile posibil de realizat.

Având in vedere adresabilitatea din zonă si locația față de cele mai apropiate unități spitalicesti similare, în perioada urmatoare (termen mediu) spitalul bârladean nu era în pericol de a i se diminua volumul de activitate prin diminuarea adresabilității populatiei, dar prin aplicarea planului de îmbunătățire a managementului propus am urmărit transformarea lui dintr-un spital general, într-unul de urgențe, într-o unitate modernă, flexibilă, la care calitatea actului medical va fi mult îmbunatățită si care va asigura satisfacție populației adresante pe termen lung.

Reducerea consumurilor si a costurilor de exploatare si personal plătit de la buget, urma să permită comunității locale, aflată, și atunci ca și acum, în dificultate financiara, sa poată să susțină acest spital atăt d.p.d.v. al viabilității căt si al realizării performanței medicale.

De asemenea, am urmărit întocmirea de programe de conformare și, încontinuu să aplic masuri de monitorizare in vederea obținerii si menținerii autorizațiilor de funcționare (sanitara, etc.).

Imediat ce cadrul organizatoric legal va fi functional (intrarea în rol a Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor), va trebui depusă cererea pentru obținerea acreditării spitalului. Autoevaluarea făcută la finalul mandatului meu (dupa normele propuse de Ministerul Sanatații) arata că spitalul se putea încadra în categoria spitalelor de urgență de categoria a III – a.

Modul de rezolvare a problemelor critice prioritare: monitorizarea satisfactiei beneficiarilor serviciilor medicale.

Prioritar de abordat, avand în vedere importanta asupra dezvoltării ulterioare a unității spitalicesti, repercutarea asupra costurilor, dar si asigurarea bunei funcționări a organizației, în sensul rezolvarii acestor probleme făra conflicte si blocaje functionale, era organizarea acesteia in vederea încadrarii in standardele necesare unui spital de urgență.

In ceea ce priveste adobtarea deciziei privind direcțiile și metodele de acțiune, la baza acesteia a stat o analiză statistică facută la nivelul spitalului, privind gradul de satisfacție al pacienților. Permanent, la adresa conducerii spitalului se aduceau tot felul de sesizări și se faceau cunoscute conflicte de diferite naturi dintre pacienți și angajații spitalului, sau nemulțumiri relative la calitatea actului medical. Pentru a identifica corect starea de fapt s-a facut o analiza statistică, utilizând o participație neutră, pe bază de voluntariat.

Acest proiect a permis, prin numarul de subiecti chestionati, cat si prin implicarea efectiva a grupului de voluntari din cadrul Colegiului National “Ghe. Rosca Codreanu” din Bârlad, să fie mai mult decat o evaluare a gradului de  satisfactie al  pacientilor sau personalului medical, a devenit un mijloc de comunicare a politicii si strategiei privind calitatea serviciilor medicale și a faptului că au fost definite prioritațile pentru îmbunătățirea activității, pornind de la pacientul care se adreseaza spitalului.

Ca o chintesență a aprecierilor făcute de pacienți prin răspunsul la seria de întrebări puse în cadrul sondajelor, la externare pacientii au apreciat:

Fig.1. Nota generala pe care pacienții au acordat-o spitalului in anul 2008

Simultan, din aceasta cercetare statistică, s-au tras concluzii referitor la necesitatea organizării activității dupa principiile standardalui ISO 9001, care va avea ca rezultat, atât cresterea calității actului medical, cresterea gradului de satisfacție a pacientului, dar si un management financiar mai riguros si mai eficient.

IMBUNATATIREA SERVICIILOR MEDICALE, 
PRIN IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Anul 2007 este anul, in care, la inițiativa mea, Spitalul de Adulți Barlad a devenit, prin asumarea obligațiilor de creștere a competențelor medicale si a adresabilității pacienților, Spital de Urgență, sub denumirea de Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman”,  dar este și anul in care, in pozitia de manager al spitalului am luat decizia implementarii unui sistem de management al calității, in conformitate cu cerintele standardelor  ISO 9001  si ISO 13 508, pentru imbunătățirea calității serviciilor medicale acordate.

        Ca o primă etapa a acestui proces și in concordanta cu referențialele adoptate, a fost elaborata Declaratia Managerului Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman”Barlad privind politica in domeniul calității, ca un mijloc de comunicare a strategiei pentru imbunatățirea calității actului medical, care se adresează atât beneficiarilor serviciilor medicale, cât și personalului spitalului și tuturor organizațiilor care contribuie sau influențează serviciile medicale.

Politica adoptată a Spitalului  Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Barlad referitoare la calitate, a fost de  a aplica un sistem unic si coerent de prestare a serviciilor medicale și a actului medical, în deplin acord cu așteptările și cerințele pacienților, cerințele standardelor de calitate, legislația în vigoare și practicile moderne de prevenire, diagnosticare și tratament profilactic, astfel încât să se asigure un raport optim între satisfacția pacienților, satisfacția profesională a personalului medical si eficiența economica.

            Elementele cele mai importante, ale  Calității serviciilor medicale  efectuate conform Sistemului de Management al Calității, care trebuie să fie permanent asigurate pacienților, sunt:

·   Competența profesională si siguranță;

·   Accesibilitate;

·   Eficacitate si continuitate;

·   Relații interpersonale corecte și amiabile între personalul spitalului si adresanți ;

·   Aparatura medicală performantă si condiții de spitalizare adecvate. 

Pornind de la aceasta declarație de politica a calității, am decis implementarea unui sistem de management al calității, aplicând un  “Ciclu P.D.C.A.”. Acesta presupune parcurgerea unor etape care conduc la imbunătățirea continuă a activitatii. Astfel, ciclul PDCA - Planifică-Execută-Verifică-Actionează a fost demarat în cadrul Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” prin identificarea beneficiarilor serviciilor medicale și a așteptărilor lor.

Succesul unei organizaţii poate rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii, care este proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei, luând în considerare necesităţile tuturor părţilor interesate. 
Pentru a înţelege cerinţele pentru SMC, ar trebui mai întâi să înţelegem principiile şi conceptele aflate la baza lor. Acestea sunt formulate în SR EN ISO 9000:2008. 
Au fost identificate opt principii de management al calităţii care pot fi utilizate de managementul de cel mai înalt nivel, pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţei.

1.      Orientarea către client - pacient (cetățean, conf. definitiei Ministerului Sănătatii);

2.      Leadership (liderii în spitale sunt ȘEFII DE SECTIE !!!);

3.      Implicarea personalului;

4.      Abordarea bazată pe proces;

5.      Abordarea managementului ca sistem;

6.      Îmbunătăţirea continuă;

7.      Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor;

8.      Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul.

Standardul ISO 9001:2008, internaţional recunoscut, este un standard generic. Obiectivul acestuia este de a stabili cerinţe internaţionale pentru sistemul de management al calităţii, în orice domeniu (producţie, servicii, concepţie si, de ce nu, în SANATATE).

Managementul calităţii reprezintă ceea ce practică organizaţiile pentru a asigura produse/servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor săi.

Un certificat ISO 9001:2008 dovedeşte ca sistemul de management al calităţii întruneşte toate cerinţele acestui standard internaţional. Un sistem de management al calităţii certificat demonstrează angajamentul pentru calitate şi satisfacţia clientului (in cazul nostru pacientul).

Prin aplicarea cerinţelor SR EN ISO 9001:2008, în proiectarea şi implementarea sistemului de management al calităţii spitalului :

a) va demonstra capabilitatea sa de a furniza servicii medicale care să satisfacă cerinţele pacientilor şi ale reglementărilor aplicabile;

b) va urmări creşterea satisfacţiei pacientilor, prin aplicarea proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului.

Angajamentul managementului:

Managementul de cel mai înalt nivel din spital = Managerul (în etapa următoare Consiliul de Administratie), care actioneaza prin pârghiile sale: Consiliul Director, Consiliul Medical, Comisiile de Specialitate, Reprezentantul Managementului pentru Calitate. Consider că adoptarea soluției de conducere cu Manager unic a fost o soluție adaptată momentului, tranzitorie, doar cu scopul asigurarii accelerării proceselor din perspectiva simplificării actului decizional, în viitor Managerul trebuind să fie transformat într-o entitate colectivă, având în vedere responsabilitatea socială a acestei functii într-o instituție publică de importanță majoră.

Managementul de cel mai înalt nivel trebuie să:

-   identifice factorii care satisfac necesităţile şi aşteptările clienţilor (pacienților).

-   să se asigure că serviciile medicale îndeplinesc cerinţele legale şi reglementate;

-   să identifice şi să prezinte angajamentul său de a realiza dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii. Stabilirea unui plan de comunicare, asigurarea analizei şi urmărirea acestuia asigură punerea în practică a angajamentului.

Orientarea către client (pacient):

În scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor (pacientilor) şi platitorilor, Consiliul Medical trebuie:

-   să identifice necesităţile şi aşteptările acestora, inclusiv pe cele ale clienţilor potenţiali;

-   să determine caracteristicile cheie ale serviciului oferit;

-   să identifice şi să evalueze concurenţa pe piaţa sa;

-   să identifice oportunităţile, punctele slabe şi avantajele concurenţiale viitoare pe piaţă.

Cerinţele clienţilor sunt definite şi documentate sub forma unor obiective generale ale activitatii desfăsurate. Acestea sunt stabilite de Consiliul de Administratie, care trebuie să reprezinta toate “fortele” implicate in activitatea spitalelor (a se vedea aici diferenta dintre spitalul public si cel privat).

Rezulta de aici caracterul temporar, de tranzitie, al modului de conducere cu Manager Unic al spitalelor publice, care nu a avut rolul decat în a accelera procesele de reforma.

Strategia în domeniul managementului calității spitalului:

Se definesc:

*  Misiunea

* Valorile împărtăşite (pentru reuşita strategiei noastre, le-am considerat ca fiind: profesionalism, calitate, corectitudine, respectul reciproc, respectarea legii, respectarea tradiţiilor, etc.)

Pentru a întări şi consolida reputaţia şi performanţa spitalului, este esenţial ca întreg personalul, medical si nemedical, să adere la politica şi procedurile calităţii si trebuie asigurate conditii ca procesul de formare profesională continua sa fie sustinut si să fie îndreptat spre excelenţă.

În centrul preocupărilor spitalului trebuie să se afle interesul pentru satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor tuturor clienţilor noştri (pacienti, platitori), prin concentrarea eforturilor în direcţia îmbunătăţirii continue a calităţii proceselor medicale, a efectuarii lor la nivelul reglementărilor legale şi a necesităţilor mediului economico-social naţional, în vederea respectării reglementărilor în vigoare, a folosirii optime a resurselor.

Planificare

Asigurarea calităţii este un proces colectiv, prin care spitalul se asigură că standardul serviciilor sale, se menţine la nivelul fixat prin strategia stabilita.

În scopul atingerii acestui obiectiv major, organizaţia trebuie să-şi menţină sistemul de management al calităţii, care va conferi clientilor, încrederea că serviciile oferite sunt exact ceea ce trebuie si cat trebuie pentru clienti.

În aceste sens, obiectivele pe care ni le-am propus, sunt:

—  conceperea planului de management (planului de dezvoltare a spitalului) pe baza necesităţilor identificate;

—  specificarea clară a finalităţilor (rezultatelor) aşteptate în urma parcurgerii planului de management (programului de dezvoltare);

—  introducerea de noi metode în procesele medicale si conexe, în concordanţă cu finalităţile propuse, la care accentul să fie pus pe creşterea eficacitatii si eficientei;

—  asigurarea personalului calificat pentru proiectarea şi derularea programului de dezvoltare;

—  utilizarea unor sisteme de evaluare a rezultatelor obtinute, bazate pe statistica;

—  Asigurarea unui climat corespunzator de munca si o plata corespunzatoare.

Responsabilitate, autoritate şi comunicare

În spital am luat măsuri ca să :

·   se descrie clar structura organizatorică, cu o focalizare pe procesele care susţin dezvoltarea şi punerea în aplicare a SMC;

·   se atribuie unei persoane (mai multor persoane) responsabilitatea pentru a se asigura că cerinţele SR EN ISO 9001:2008 sunt îndeplinite continuu şi implementate; 

·   se asigure că există  procese de comunicare pe verticală, la diferite niveluri ale asociaţiei, precum şi pe orizontală, prin diferite zone şi departamente, în scopul de a disemina informaţiile referitoare la eficacitatea SMC.

Analiza efectuată de management

Am stabilit ca  de către Consiliul Director să se efectueze periodic analiza sistemului de management al calităţii, în scopul de a evalua eficacitatea îndeplinirii cerinţelor şi indicatorilor SMC şi trebuie să stabilească acţiuni corective şi preventive pentru neconformităţile identificate sau potenţiale.

Datele de intrare ale analizei efectuate de Consiliul Director trebuie să includă informaţii referitoare la:

·         Rezultatele auditurilor;

·         Rezultatele examinărilor;

·         Satisfacţia clientului;

·         Performanţa proceselor şi conformitatea produsului;

·         Stadiul acţiunilor corective şi preventive;

·         Acţiuni de urmărire stabilite la analizele anterioare;

·         Propuneri de îmbunătăţire.

          
          DISCUȚII

Identificarea stadiul real al nivelului de satisfactie al beneficiarilor, a permis  stabilirea unui program  privind elaborarea documentelor sistemului de management al calității, care includea si elaborarea de protocoale medicale, pentru afectiuni sau activitati care indeplinesc urmatoarele conditii:

-    sunt prezente, sau se efectueaza la un numar mare de pacienti;

-    determina costuri crescute pentru Spital;

-    exista cercetari sau studii de specialitate in domeniu;

-    prezinta un  interes crescut pentru medici si managementul spitalului;

De asemenea, nu trebuie omis faptul ca performanța si calitatea actului medical, nu pot fi obtinute fara un personal competent și o dotare cu aparatura medicala performanta.  Progrese în acest sens s-au realizat în Laboratorul de endoscopie si sectia Neonatologie din cadrul spitalului, care corespund tuturor criteriilor de competență necesare: infrastructură, aparatură de investigare, aparatura de tratament, pregătire profesională (atât pentru medic cât si pentru asistentii medicali), al documentelor de calitate.

Etapele parcurse, au creat încrederea că întreg personalul spitalului, a înteles că implementarea unui sistem de management al calității contribuie decisiv la îmbunatatirea serviciilor medicale, la cresterea prestigiului acestei unități sanitare, la satisfacerea cerințelor si necesităților beneficiarilor nostri și implicit la creșterea adresabilității, aceasta din urmă stând la baza oricăror strategii de management.

Aplicarea unui sistem de management al calității urmărea aducerea de beneficii Spitalului Municipal de Urgență „Elena Beldiman”, nu numai din punct de vedere al imbunatatirii calității actului medical, dar și ca un mijloc de creștere a resurselor financiare. De asemenea, criteriile de aplicare ale Contractului Cadru cu Casa de Sănătate impun  acreditarea unor servicii medicale paraclinice conform standardelor specifice domeniului de activitate și asigură accesul la stimulente financiare.

Astfel, trebuie menționat că Laboratorul de bacteriologie din cadrul Secției Pneumologie a fost  acreditat de catre RENAR conform standardului ISO 17025,

Laboratorul de analize medicale din cadrul spitalului, a finalizat în 2009 documentația pentru acreditarea de către RENAR conform standardului ISO 15189, iar laboratorul de Radiologie si imagistica medicală, este autorizat de catre CNCAN pentru desfasurarea activitatii, si se afla in stagiul elaborării procedurilor de lucru conform standardului ISO 9001, urmând ca în anul 2010 să se depună cererile pentru acreditare în anul 2010.

Toate aceste entități organizatorice, din cadrul Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman”, au deja implementat un sistem de management al calității specific activitatii desfasurate. Prin aplicarea sistemului de management al calității în conformitate cu standardele ISO 9001:2001 si ISO 13508:2006, se asigura armonizarea aplicării normelor specifice si standardizarea interpretării si evaluării rezultatelor activității.

Nu în ultimul rand, trebuie mentionat rolul sistemului de management al  calității pentru stimularea performanței profesionale, prin aplicarea unui program unitar si coerent de instruire si prin  evidentierea  rezultatelor activității – graficele de complexitate a cazurilor rezolvate pentru fiecare medic - și comunicarea   acestor performanțe tuturor parților interesate.

Se poate spune în concluzie că implementarea sistemului de management al calității conduce la instituirea unei stări corecte de leadership, la eliminarea stării de „criză de autoritate”, care este de fapt generatoarea mecanismelor existente, preponderant coercitive si punitive  în cazul apariției unor neconformități și înlocuirea acestora cu un proces de analiză a cauzelor si stabilirea unor acțiuni corective și  preventive adecvate, implicarea și conștientizarea personalului medical cu privire la implicațiile calității activității proprii asupra calității generale a serviciilor medicale si responsabilizarea tuturor participanților la seviciile medicale, pentru ca îmbunătățirea  calității actului medical înseamnă îmbunătațirea calității vieții.

Principiile și modul de aplicare a prevederilor standardelor din domeniul managementului calității în cadrul Spitalul Municipal de Urgență „Elena Beldiman” Bârlad s-au prelucrat cu toate categoriile de personal din unitate.

Primele sectoare care au fost abordate, atât pe criteriu de eficiență (întrucât au cel mai important efect asupra activității), dar și pe criteriu de disponibilitate (întrucât in domeniul medical în România încă mai sunt dezbateri înverșunate în ceea ce privește standardizarea proceselor și serviciilor medicale), au fost cele legate de procesele de suport pentru functionarea spitalului (aprovizionare, contabilitate, servicul urgente, etc.).

Evolutia pe ansamblu a organizației (spitalului) nu se oprește niciodata. Acesta poate fi un proces liber, dar poate fi și unul controlat, în situația din urma, utilizand principiile, metodele și tehnicile de management, această evoluție fiind ghidată către obiectivele fixate.

Obiectivele fixate, în cazul unui spital, trebuie sa fie apanajul unei decizii publice, la elaborarea căreia managerul desemnat poate participa, responsabilitatea atingerii acestor obiective apartinându-i. Bazându-se pe o cunoaștere foarte bună a mediul extern si intern si pe rațiune, managerul se va angaja in cunostință de cauză pentru ducerea organizației catre obiectivele asumate. Rezultatul muncii sale se face in etapa de evaluare, post proces, care este o etapa de bilant. În urma constatărilor făcute cu această ocazie se va aborda o altă etapă pe care organizația trebuie să o parcurgă in ciclul ei de viață. Cu aceasta ocazie se pot reconstrui obiectivele care se doresc atinse, sau se pot modifica metodele și tehnicile aplicate.

De la caz, la caz, importanța metodelor si tehnicilor de management aplicate pot sa difere. Nici o organizatie nu este la fel, deci si detaliile activitatii de management pot să difere. Însă abordarea sistemică, principială a fenomenlor este cheia succesului pentru un manager.

Având în vedere si urmărind cu rigurozitate noțiunile teoretice expuse pe scurt în cele spuse mai sus și aplicarea lor concretă la cazul Spitalului Municipal de Urgenta „Elena Beldiman” Bârlad, în perioada 2007 – 2009, în anul 2009 s-a constatat ca la aceasta unitate s-a desfasurat un management corespunzator, apreciat de autorități corespunzator anului 2008 cu „foarte bine”. S-a realizat transformarea spitalului dintr-un spital generalist, într-unul de urgență și s-a trasformat viziunea activității într-una axată pe pacient. Astfel, gradul de satisfactie a beneficiarilor serviciilor medicale oferite s-a ridicat la limite corespunzătoare, în situația în care desfasurarea activității s-a facut in condiții de eficiență.
Aceste lucruri au stat și la baza deciziei Ministerului Sănătății Publice de a aloca o finanțare consistentă unității, care atinsese un nivel de organizare care conferea încredere și care era necesară pentru susținerea acesteia în vederea îndeplinirii rolului asumat.

Trebuie spus aici că în desfășurarea acestui proces orientat spre progres au existat și o multitudine de factori perturbatori, dintre care cel mai puternic a fost factorul politic, care, din păcate, dovedit la nivelul societății românești, nu este un factor de  valorificare a mecanismului democratic, ci o expresie grosieră a intereselor de grup. În ultimă instanță, politica nu este chiar un lucru abstract, ea este practicată de oameni concreți, dar nu este locul și nici interesul aici pentru nominalizări. Dar, chiar dacă nu facem nominalizări, faptele totuși trebuie menționate pentru a nu mai fi repetate. Refuzul potentaților locului și momentului de a nu aproba instalarea în spital a unui computer tomograf pentru care s-au făcut demersuri pentru a fi adus și care a zăcut pe holurile spitalului 9 luni de zile în așteptarea autorizației formale de construcție (mobilul real al refuzului sistematic fiind un interes de grup cu ramificații interne spitalului, justificat pe rațiuni politice, dar care poate fi bănuit că ascunde și alte interese), nu are nici o scuză în fața pacienților, mai ales că nici în anul 2011 în spital nu s-a montat încă un astfel de dispozitiv, cu toate promisiunile politicianiste ale autorităților. Refuzul instalării unui astfel de echipament, absolut necesar pentru asigurarea calității actului medical, poate fi interpretat chiar ca o expresie a dorinței de complicitate la perpetuare a arbitrariului în actul medical, lucru la care actori politici în necunoștință de cauză s-au raliat absolut inconștient și iresponsabil. Indiferent de argumentație, nici o oră nu poate fi acceptată pentru a întârzia accesul la astfel de echipamente.

Lucrurile nu se opresc aici. De la acest stadiu, trebuie să se țintească in continuare obiective care țin de performanța profesională și calitatea actului medical. Unitatea trebuie să se încadreze în noile standarde organizatorice și de performanță medicală care sunt impuse de noile realități ale vieții sociale, economice și politice, urmând ca în urmatorii ani să obțină acreditarea națională definitivă, în vederea accesarii pieței de servicii medicale la nivel european.